GPV International A/S

Dristig strategi gav GPV spring i indtjening

Det var med en vis spænding jeg ankom til konferencecenter Comwell Rebild Bakker for at spise en frokost med direktøren for den internationale elektronikvirksomhed GPV International A/S, Bo Lybæk.

Få år tidligere, da GPV’s bestyrelse havde ansat Bo Lybæk, gav virksomheden underskud og var i en kritisk tilstand. Det var lykkedes Bo Lybæk ved en effektiv fokusering på centrale forretningsområder at rette virksomheden op, så egenkapitalen var genskabt. Dog havde han ikke opnået tilstrækkeligt positive tal på bundlinjen. Bestyrelsen havde brug for langt bedre resultater, hvis den skulle realisere sin masterplan: At sælge virksomheden. Målet var en overskudsgrad på mindst 10 % tre år i træk.

Tiden var inde til det næste store træk for Bo Lybæk. Han havde været i tænkeboks og havde fået ideen til en ny vision for virksomheden. Det var den han ville afprøve på mig, som ekspert i strategisk udvikling.

Det var en tændt topdirektør, der ankom til Rebild Bakker. Han virkede beslutsom og udstrålede selvtillid og starter mødet med at sige: ”Tiden er inde til en ny strategi”. Han bestilte en let anretning til frokosten, og så snart tjeneren havde forføjet sig, præsenterede han sin nye vision for videreudvikling af virksomheden. Visionen havde to ben, forklarede han, mens vi ventede på maden. Det ene ben var, at fabrikkerne i Europa og Asien skulle bringes til at spille sammen som ”One Company”. Det andet ben var, at GPV skulle skifte kurs til et langt tættere samarbejde med kunderne om udvikling og produktion af nye elektronikprodukter. Afsætning og produktudvikling skulle kobles sammen i langsigtede partnerskaber med kunderne.

Vi var nået til kaffen, før Bo Lybæk afslørede, hvorfor han havde valgt at præsentere visionen for mig, før han havde fremlagt den for bestyrelsen. Som erfaren topleder vidste han, at en ny vision ingenting er værd uden en god strategi. Og han vidste, at der var masser af faldgruber og modstand, som skulle overvindes. Vidt forskellige virksomhedskulturer skulle bringes i samspil, og medarbejderne skulle kvalificeres til at tænke produktudvikling i partnerskab med kunderne frem for alene at tænke på egen produktion. Denne omstilling skulle gennemføres med medarbejdergrupper, der på forhånd var skeptisk indstillede, efter at flere fabrikker i de seneste år var blevet nedlagt i processen med at fokusere virksomheden til dens kerneydelse. Sidst, men ikke mindst, skulle den strategiske proces gennemføres uden ret mange ressourcer, fordi virksomheden i så mange år havde haft et beskedent resultat.

”Hvad siger du til visionen”, spurgte han spændt, efter at have kridtet banen op i store træk for den omstilling, han forestillede sig. Jeg nikkede. Visionen lød dristig, men også spændende. Måske var det lige netop det, der skulle til for at skabe det nødvendige næste spring for virksomheden. ”Tror du det kan gennemføres?”. Jeg nikkede igen. Det ville ikke blive nogen let strategiproces, men det måtte kunne lade sig gøre. ”Mine ledere har masser af viden om teknologi”, fortsatte han, ”Men jeg skal have hjælp udefra til at udarbejde en gennemtænkt strategi og til at drive strategiprocessen frem”. Kunne du tænke dig at gøre det i et tæt partnerskab med mig?”.

Vi gav håndslag efter endnu en kop kaffe. Det var en dristig vision, Bo Lybæk, havde præsenteret, og det ville blive en stor opgave at lave en strategi og en strategiproces, som kunne realisere den. Jeg havde ikke observeret den mindste tøven hos Bo Lybæk og hans blik var beslutsomt, da han rejste sig fra bordet og så ud på de bølgende lyngbakker, som lyste med et rødligt skær i den sene eftermiddagssol. Vi havde en tidsplan for strategiprocessen og hvem der gjorde hvad. ”Men lad være med at rokke båden for meget. Vi er nødt til at skabe ordentlige resultater, mens processen står på”, understregede Bo Lybæk, da vi gik ud til vores biler på parkeringspladsen.

GPV fik succes med sit strategiske fokus

GPV har siden udvidet samarbejdet med sine eksisterende kunder ud fra en tættere dialog om kundens forretning. Fabrikkerne udnytter hinandens styrker, så prototyper udvikles og fremstilles i Danmark. Når der kommer gang i serieproduktionen flyttes produktionen til fabrikken i Thailand. GPV er nu et firma med ordentlige overskud, hvor tre gode resultater på stribe også har kaldt nye interesserede ejere på banen.

Bo Lybæk fik altså succes med sit nye strategiske fokus for GPV. Han aflæste tendenserne i markedet rigtigt. Han fik en dristig vision og turde satse på den, så virksomheden fik det nødvendige spring i indtjening. Han aflæste styrker og svagheder i sin organisation korrekt. Han tilrettelagde sammen med sin strategiske sparringspartner en strategiproces, der lykkedes, fordi den:

• Var kontinuerlig og on-going
• Inddrog alle niveauer i organisationen og inddrog alle medarbejdere
• Var opmærksom på, at mellemlederes og medarbejderes traditionelle opfattelser fra verden ad i går måtte aflæres i processen for at give plads til nye opfattelser
• Havde forståelse for, at toplederens egen kommunikation og adfærd er den mest afgørende faktor for at eksekvere en vinderstrategi.

Jørgen Lægaard træner GPV's ledergruppe i, hvad der kræves for fortsat, at være en vindervirksomhed.

Del dette indlæg

Følg Lægaard Management på LinkedIn